Lente 2
Herramienta 1.
Guía para impulsar la igualdad de género y la diversidad en la cultura organizacional
Esta herramienta te ayudará a identificar qué tan inclusivo, balanceado y diverso es el liderazgo en tu empresa, por qué es importante para mejorar su desempeño y cómo incorporar acciones para para avanzar hacia un ambiente de trabajo que potencie las capacidades de todas las personas, especialmente de las mujeres, aprovechando la diversidad (de género, edad, etnia, raza, conocimiento y otros aspectos) en todos los niveles de la organización, como catalizadora de mejores resultados.
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Herramienta 1.
Guía para impulsar la igualdad de género y la diversidad en la cultura organizacional
La guía permite realizar un diagnóstico sencillo mediante tres instrumentos que ayudarán a identificar:
- ¿Cómo está compuesta la estructura laboral en cada uno de los niveles de la empresa?
- ¿Qué tanto la cultura o ambiente de la empresa favorece la igualdad de género y la diversidad en todos sus niveles (en posiciones de entrada, mandos medios, equipo ejecutivo y junta directiva o consejo de administración)?
- ¿Cómo desarrollar planes de acción con base en los hallazgos?
A lo largo del documento se incluyen recomendaciones y ejemplos que podrían nutrir el plan de acción de la empresa para el cierre de brechas de género y el mejoramiento de la diversidad de sus equipos, así como para promover una cultura organizacional más incluyente. Son referencias para guiar la discusión al interior de las organizaciones, ya que los planes y objetivos dependerán del compromiso y posibilidades de cada una.
Entendiendo el reto y los beneficios de la igualdad en el liderazgo
“Hemos estado intentando resolver los problemas más complejos del mundo, solo con el 50% de nuestro poder intelectual. Es tiempo de cambiar esto. Al traer a más mujeres a posiciones de poder e influencia, estaremos en capacidad de usar la totalidad del talento y ambiciones de la humanidad. Necesitamos todas las mejores ideas, y los liderazgos más valientes, para enfrentar los retos que tenemos frente a nosotros”.
Melinda Gates, Co-Chair, Bill & Melinda Gates Foundation.
En América Latina, al igual que en todo el mundo, hay grandes desigualdades en cuanto a la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo corporativo. A pesar de que las mujeres representan el 51% de la población de la región, ellas ocupan solamente el 6.4% de los asientos en las juntas directivas de las 100 empresas más grandes del territorio mientras que los hombres ocupan el 93.6%. En el 60% de las empresas, las juntas directivas están compuestas solo por hombres y las mujeres ocupan apenas el 5% de los cargos ejecutivos.
Incluso en sectores donde las mujeres representan más del 50% de la fuerza laboral, como el comercio, la salud, el sector financiero o el sector público, están subrepresentadas en posiciones ejecutivas. La brecha es aún mayor cuando se suman otras características como raza, identidad de género, discapacidad y otras condiciones de discriminación. Por ejemplo, en Brasil (donde la población afrobrasileña representa casi la mitad sus habitantes), un estudio realizado por el Instituto Ethos en las 500 empresas más grandes del país reporta que solo 16% de las mujeres afrobrasileñas ocupan cargos gerenciales y 0.4% cargos ejecutivos.
Estas cifras poco alentadoras coinciden con los datos del World Economic Forum, el cual identificó que bajo las condiciones actuales nos llevará 257 años cerrar la brecha de género en el ámbito laboral en el mundo.
En contraste, cuando las mujeres participan activamente en los equipos directivos y consejos de administración de las empresas, el impacto positivo es notable y se refleja en sus indicadores de desempeño. Sin embargo, para poder cosechar mayores beneficios de esta diversidad en los resultados de la empresa, no basta con sumar a una mujer a la junta directiva o incluir a un puñado de personas con características diversas en los equipos. Adicionalmente, se requiere promover una cultura que potencie la diversidad y la inclusión en todos los niveles de la organización.
Según Credit Suisse Gender 3000 (CSG3000), con base en un ejercicio de recolección de datos entre 2014 y 2017 en 3,000 empresas globales de países pertenecientes a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, contar con juntas directivas diversas se traduce en mayor creación de valor a largo plazo. Las compañías que tienen al menos una directora obtienen retornos 3.5% más altos que aquellas empresas que no cuentan con mujeres en sus directorios. Además, aquellas empresas que tienen más de un 15% de mujeres como parte de sus equipos ejecutivos, tienen hasta un 50% más de rentabilidad, que aquellas que tienen menos de un 10% de mujeres en cargos de liderazgo.
Las empresas deben promover el liderazgo de las mujeres en sus estructuras para potenciar su talento y para cosechar mejores resultados. De acuerdo con información de Deloitte, los equipos que tienen un liderazgo inclusivo reportan ser 17% más propensos a lograr mejor desempeño, 20% consideran que toman mejores decisiones y 29% que trabajan de forma más colaborativa. Adicionalmente, el análisis muestra que al incrementar en un 10% la percepción de mayor inclusión en los equipos se reduce el costo de ausentismo.
Definiciones y términos clave
Con el fin de promover un mejor entendimiento de esta herramienta, se presentan algunos términos clave relacionados con liderazgo inclusivo, género y diversidad, con el objetivo de que exista un lenguaje común respecto a los conceptos que se abordarán en las secciones siguientes.
Liderazgo inclusivo: estilo de liderazgo que asegura que todas las personas que integran un equipo sientan que son tratadas con respeto y de forma justa, son valoradas y tienen un alto sentido de pertenencia, tienen confianza y se sienten inspiradas.
Balance de género: se refiere a la distribución igualitaria de las oportunidades y recursos para la vida entre mujeres y hombres, así como la misma representación de mujeres y hombres (en el ámbito público y privado).
Paridad de género: es otro término para la igualdad de representación de mujeres y hombres en un ámbito determinado. Por ejemplo, paridad de género en el liderazgo institucional o en la educación superior. Trabajar para lograr la paridad de género (igual representación) es un componente clave para lograr la igualdad sustantiva y, junto con la incorporación de la perspectiva de género, conforman estrategias gemelas.
Igualdad de género: igualdad de derechos, responsabilidades y oportunidades de mujeres y hombres y de niñas y niños. La igualdad no significa que mujeres y hombres son iguales, sino que los derechos, responsabilidades y oportunidades de unas y otros no dependerán de haber nacido con determinado sexo.
Diversidad: proporción de personas que son diferentes unas de otras (en términos de sexo, raza, nacionalidad, estado civil o conyugal, orientación sexual, identidad de género, discapacidad, condición de migración religión, edad, nivel socioeconómico, entre otros). Para que una organización y su liderazgo sean consideradas diversas, su composición debe ser representativa de la comunidad donde opera.
Interseccionalidad: es una herramienta para el análisis, el trabajo de abogacía y la elaboración de políticas, que aborda múltiples discriminaciones y nos ayuda a entender la manera en que conjuntos diferentes de identidades influyen sobre el acceso que se pueda tener a derechos y oportunidades. Comienza con la premisa de que la gente vive identidades múltiples, formadas por varias capas, que se derivan de las relaciones sociales, la historia y la operación de las estructuras del poder.
Discriminación múltiple: concepto utilizado para describir la complejidad de la discriminación que implica más de un motivo. También se conoce como discriminación interseccional, aditiva, acumulativa, compuesta, compleja o desigualdades multidimensionales. Aunque la terminología puede parecer confusa, tiende a describir dos situaciones: 1) la situación en la que una persona se enfrenta a más de un motivo de discriminación (por ejemplo, discriminación por razón de sexo y discapacidad, o por razón de edad y orientación sexual). En tales circunstancias, todas las mujeres y todas las personas con discapacidades (tanto hombres como mujeres) tienen posibilidad de ser objeto de discriminación; 2) la situación en la que la discriminación afecta solo a quienes pertenecen a más de un grupo (es decir, solo mujeres con discapacidad y no hombres con discapacidad).
Beneficios de la herramienta
Al aplicar esta herramienta, las personas que forman parte de la empresa podrán:
- Analizar y comprender la composición de la fuerza laboral, desagregada por sexo y otros factores de discriminación, como edad, pertenencia a grupos étnicos, situación de discapacidad, orientación sexual o identidad de género.
- Comprender qué tanto la cultura organizacional promueve la igualdad de género y la diversidad.
- Definir planes de acción para potenciar el liderazgo de personas que han estado subrepresentadas en posiciones gerenciales y directivas.
- Propiciar la generación de una cultura inclusiva y que promueva la igualdad de género.
Pasos para la implementación
Para una aplicación exitosa de la herramienta, se recomienda que la empresa reflexione acerca de la problemática general de la desigualdad en el ámbito laboral, tomando conciencia acerca de las brechas de género en el mundo corporativo, enfatizando la situación en América Latina a partir de datos como los presentados al inicio. Asimismo, es importante que comprenda los efectos que las brechas de género en el liderazgo tienen en el desempeño de las empresas, así como el potencial que una mayor igualdad de género y diversidad tiene en los resultados –financieros y de otro tipo–, y que puede ser aprovechado al implementar acciones como las que aquí se proponen.
Visualización y análisis de la composición de la fuerza laboral
“Las empresas deben partir por el uso de people analytics, la data y decisiones informadas, deben conocer cómo está formada su fuerza laboral en cuanto a género, generaciones, discapacidad, representación de la comunidad LGTBIQ+ partiendo de la realidad y no de suposiciones”.
Gabriela Bustamante, líder de Propósito e Inclusión de PWC.
El primer paso para conocer qué tan diversa es la empresa en todos los niveles (posiciones de entrada, mandos medios, equipo ejecutivo y consejo directivo), consiste en hacer un censo básico sobre la composición de la fuerza laboral dentro de ella. Para esto, se sugiere como herramienta la tabla 1, misma que se completa colocando las cantidades que corresponden a cada columna, de acuerdo con el número de personas empleadas y sus características.
Una vez completada la información de la tabla, esta servirá como insumo para el segundo paso, mismo que consiste en calcular los porcentajes que corresponden a cada sexo o condición de discriminación, por cada nivel jerárquico, con respecto al total de personas que laboran en la empresa y al total de personas por nivel dentro de la estructura. Este análisis porcentual servirá para medir qué tan balanceada es la composición de la empresa en cuanto mujeres y hombres, junto con su nivel de inclusión con respecto a personas que viven alguna situación de discriminación. Adicionalmente, el análisis interseccional, permitirá identificar si hay personas o grupos que estén sufriendo una discriminación múltiple.
Adicionalmente, si la empresa desea conocer más detalles sobre la composición desagregada, se puede incluir un análisis por áreas (recursos humanos, tecnología, operaciones, marketing), por tipo de contrato (término fijo, indefinido), jornada laboral (tiempo completo, tiempo parcial), por generaciones (millennials, centennials, genX, baby boomers), entre otros, que permitirán contar con información que conduzca a tomar decisiones y acciones basadas en datos para ir cerrando brechas.
Para esta tarea puede ser de gran utilidad la herramienta 5. Análisis de brechas de género en la gestión de talento, que aparece también en el lente 2.
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Análisis de la promoción de la igualdad de género y la diversidad en la cultura organizacional
Después de haber identificado la composición de las personas que colaboran dentro de la estructura laboral, es necesario comprender qué tanto permea la inclusión y diversidad en la cultura de la empresa y en la toma de decisiones. El impulso a la diversidad no es solo una cuestión de número o porcentaje, y no se trabaja solo desde el reclutamiento, sino que también se trata de promociones, liderazgos, acceso a oportunidades dentro de la empresa y cultura organizacional. En este aspecto es muy importante identificar sesgos o estereotipos que están obstruyendo el avance de las mujeres.
Para promover una cultura organizacional que impulse la igualdad de género y la diversidad, es importante que la práctica de la inclusión se realice de forma transversal en todos los niveles de la empresa. Para lograr una verdadera transformación y un compromiso con la igualdad, este debe partir desde la junta directiva y el equipo ejecutivo (CEO y dirección general). El compromiso con la igualdad de género debe ser manifiesto, compartido y comunicado a toda la organización.
Un ejemplo de compromiso manifiesto que han adoptado miles de empresas alrededor del mundo es la suscripción de los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres (Women Empowerment Principles, WEPs por sus siglas en inglés), un conjunto de principios que ofrecen orientación a las empresas sobre cómo promover la igualdad de género y el empoderamiento de las mujeres en el lugar de trabajo, el mercado y la comunidad desarrollado por ONU Mujeres y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Además de la carta compromiso, los WEPs presentan un autodiagnóstico y una guía para que las empresas puedan avanzar hacia la igualdad de género en cuatro dimensiones: liderazgo, lugar de trabajo, mercados y comunidad. Más información en: https://www.weps.org
Para conocer el nivel de compromiso que la empresa tiene con la igualdad de género y la diversidad, se sugiere usar la siguiente matriz, respondiendo las preguntas guía para la alta dirección, los consejos de administración y las empresas que quieren tener una mayor diversidad e igualdad de género en sus estrategias. Al completarla, será posible identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción acordes a su propia realidad.
Elaboración del plan de acción
No basta con tener una composición heterogénea y diversa en todos los niveles de la jerarquía organizacional, sino que también es preciso comprender las dinámicas de toma de decisiones, crecimiento y participación, invitando a la introducción de diversos puntos de vista en los procesos y decisiones de la empresa. Para crear una cultura que promueva la inclusión y la diversidad, Korn Ferry identifica cuatro elementos primordiales:
- Liderazgo inclusivo: reclutar y desarrollar personas líderes inclusivas en todos los niveles de la organización. Quienes lideran deben tener visión, tomar responsabilidad y ser un ejemplo para el resto del equipo.
- Inclusión estructural: construir estructuras igualitarias y transparentes, diseñando procesos y prácticas de manera inclusiva.
- Comportamientos inclusivos: apoyar el desarrollo de una mentalidad inclusiva, así como habilidades y herramientas que potencien los rasgos propios de este estilo de liderazgo.
Acciones para la inclusión: implementar planes y herramientas que contribuyan a una adecuada gestión de cambio, manteniendo el compromiso de todas las personas en la adopción de una cultura organizacional de igualdad y no discriminación.
Korn Ferry developed a self-awareness test so that anyone within the company, regardless of their hierarchical level , can determine how inclusive their leadership style is :
https://www.kornferry.com/challenges/leadership/inclusive-leader/inclusive-leader-quiz
A partir de los instrumentos de diagnóstico que se presentan en los pasos 1 y 2 de esta guía, las empresas tendrán insumos para construir su plan de acción. Para ello se recomiendan los siguientes pasos:
- Realizar un proceso participativo con representantes de las áreas que componen la empresa, para generar una lluvia de ideas de proyectos que la empresa podría impulsar para asegurar la igualdad de género y mayor diversidad, en todos sus niveles. Es fundamental asegurar la participación activa de toda la diversidad del personal en este ejercicio, a fin de garantizar un proceso de ideación inclusivo.
- Priorizar las acciones identificadas, de acuerdo con la factibilidad de implementación en el corto, mediano y largo plazo.
- Definir objetivos y metas medibles, con datos desagregados por sexo.
- Designar a las personas responsables de llevar a cabo los planes priorizados y, si es necesario y factible, asignar un presupuesto.
- Comunicar al interior de la organización los resultados del proceso y respaldar los acuerdos con un compromiso manifiesto por parte del equipo ejecutivo.
- Dar seguimiento periódico al avance de los objetivos y las metas, y notificarlo oportunamente.
Para comunicar el compromiso de la empresa, la herramienta 5. Manifiesto por la igualdad entre mujeres y hombres del lente 1 ofrece un modelo de pronunciamiento para ser firmado y difundido por la alta dirección.
El plan de acción debe contener medidas que aborden temas clave para impulsar la igualdad de género y la diversidad en la cultura organizacional: gestión del personal con igualdad de oportunidades, liderazgo, capacitación, corresponsabilidad vida laboral-vida personal, prevención y atención de la violencia laboral, incluyendo el acoso y hostigamiento sexual, así como medición del clima laboral con enfoque de género. Estos son algunos ejemplos de medidas o acciones afirmativas que abordan diversos aspectos y contribuyen al cierre de las brechas que pudiera existir al interior de la organización:
Paso Uno
- Reclutamiento y selección con igualdad de oportunidades
Algunas acciones para reducir sesgos en la contratación e incentivar que haya mayor participación de mujeres y personas diversas son:
Diseñar procesos estandarizados y documentados para el reclutamiento, la selección, la inducción, la capacitación, las compensaciones, la evaluación y la promoción del personal, que aseguren igualdad de oportunidades y de trato para quienes participen.
Elaborar perfiles de puesto y ofertas de trabajo con lenguaje no sexista e incluyente, con la prohibición explícita de solicitudes de certificados de no embarazo y VIH.
Usar currículum ciego en el reclutamiento y selección: el primer filtro de entrada a la empresa es la incorporación de un proceso de CVs que no contenga nombre, sexo, estado civil o conyugal de la o el candidato, para evaluar exclusivamente si la persona cubre con los requerimientos para el puesto. En el proceso de entrevistas, establecer que no debe preguntarse por estado civil o conyugal, ni por salarios previos o salario que se busca.
Garantizar que en todas las ternas de los procesos de reclutamiento haya por lo menos una mujer.
Paso Dos
- Metas de balance de género
Establecer metas de promoción de mujeres en las diferentes posiciones de la compañía, con criterios igualitarios, tomando en cuenta las necesidades diferenciadas de las mujeres y personas en situación de discriminación, es un excelente camino hacia la paridad de género. Un objetivo común adoptado por muchas empresas consiste en alcanzar al menos un 30% de participación de mujeres en juntas directivas y cargos ejecutivos (C-suite). Existe una iniciativa global llamada el Club 30% (https://30percentclub.org/) que tiene como propósito lograr al menos el 30% de representación en todas las juntas directivas y niveles ejecutivos globalmente. Por otra parte, el B-Team (https://bteam.org/) –grupo de líderes empresariales que buscan redefinir la cultura de rendición de cuentas para crear condiciones sostenibles para las compañías, la sociedad y el medio ambiente, creando nuevas normas de gobierno corporativo–, ha definido como meta de balance de género lograr al menos un 40% de representación de mujeres en juntas directivas y equipos gerenciales y directivos.
Paso Tres
- Programas de mentoría y liderazgo
Es una estrategia frecuente entre las empresas que desean fomentar una mayor presencia de mujeres en los puestos de toma de decisiones, ya que puede aprovecharse el conocimiento existente dentro de la organización. Buenas prácticas como las de NetSuite y PayPal sirven como inspiración, en ambos casos las mentorías juegan un papel específico: las mujeres en posiciones de liderazgo se convierten en casos de éxito dentro de la misma compañía. Con un enfoque personalizado, la meta es dar a las participantes el apoyo que necesitan para poder alcanzar su propia versión del éxito.
Paso Cuatro
- Programas educativos en perspectiva de género y reducción de sesgos
La falta de mujeres en posiciones de liderazgo y áreas clave para el negocio ha sido atribuida muchas veces a los intereses de carrera que tienen las mujeres. Sin embargo, parte de estas diferencias se explica por normas sociales y estereotipos de género que las perpetúan. Es bastante común que, debido a la carga familiar que socialmente se asigna a las mujeres, se les ofrezca asignaciones o proyectos de soporte o poco estratégicos. Existe un prejuicio acerca de que no lograrán balancear ambas responsabilidades, sin embargo, estas premisas no reconocen la insuficiencia en la oferta de servicios de cuidado, ni la falta de respeto a los horarios de trabajo establecidos, y fomentan una creencia generalizada sobre el rol de las mujeres como encargadas únicas de las labores de cuidado. Las empresas también son corresponsables de una adecuada conciliación entre la vida laboral y personal. Para romper con estos estereotipos, es necesario que las empresas brinden capacitación y espacios de reflexión para que todas las personas sepan cómo incluir la perspectiva de género en sus decisiones, identifiquen sesgos inconscientes y aprendan a ver todo el potencial de la diversidad para sus negocios, y que esta formación suceda dentro de la jornada de trabajo.
Paso Cinco
- Corresponsabilidad vida laboral-vida personal layout o la guía que se deberá llevar durante la prueba de usabilidad
Existen diversas medidas que favorecen el derecho de mujeres y hombres al trabajo remunerado sin tener que renunciar a su vida personal, tales como: horarios flexibles o escalonados, teletrabajo, licencias de maternidad, paternidad y parentales, licencias y permisos con o sin goce de sueldo, salas de lactancia y apoyos para cuidado de dependientes. En todos los casos es sustancial reconocer la distribución desigual del trabajo doméstico y de cuidados que enfrentan las mujeres, y que limita sus oportunidades de desarrollarse dentro de las organizaciones y de acceder a puestos de toma de decisiones, además de tomar en cuenta los diferentes tipos de hogares y familias que existen en la sociedad. Es necesario distinguir que el cuidado no se brinda solamente a infantes o parejas, sino también a personas adultas mayores, enfermas o con discapacidad, que pueden o no tener una relación consanguínea con el personal. Para que sean exitosas y tengan un impacto positivo, las medidas de corresponsabilidad deben estar documentadas y estandarizadas, ponerse a disposición de todo el personal y fomentar que los hombres y el personal directivo hagan uso de ellas.
Paso Seis
- Prevención y atención de la violencia laboral
Las empresas deben contar con mecanismos de prevención y atención de la violencia laboral, incluyendo el hostigamiento y acoso sexual. Es recomendable actuar para prevenir, promoviendo una cultura laboral de cero tolerancia a la violencia, generando un ambiente de reflexión sobre sus causas y manifestaciones, y eliminando las dificultades para denunciarla. Un protocolo de prevención y atención de violencia laboral, acoso y hostigamiento sexual puede incluir el marco normativo que lo respalda, contener definiciones y conceptos básicos, establecer la prohibición explícita de determinadas conductas, incluir estrategias de difusión y prevención, instituir procedimientos de queja formales, y disponer medidas de protección para las presuntas víctimas, soluciones para la víctima y sanciones para la persona agresora.
Paso Siete
- Medición del clima laboral con enfoque de género
El análisis de la satisfacción del personal y su percepción sobre la cultura organizacional que suele hacerse dentro de las empresas debe efectuarse con enfoque de género para que se convierta en un mecanismo que propicie la igualdad de oportunidades. Esto permite contar con información de primera mano, detectar brechas de género y situaciones de discriminación y violencia laboral, prevenir conductas negativas y sus consecuencias (disminución en la productividad, ausentismo, rotación de personal y pérdida de talentos) y ejecutar medidas diseñadas específicamente para atender las problemáticas.
Paso Ocho
- Comunicación
Publicación anual y transparente de cifras de mujeres en cada nivel y en las promociones. Algunos indicadores que pueden contemplarse en el reporte incluyen: porcentaje de mujeres, hombres y personas en condiciones de discriminación en puestos directivos o de liderazgo, porcentaje de rotación laboral por sexo, número de solicitudes de permiso parental, porcentaje de contrataciones por sexo, porcentaje de promoción de talento interno por sexo y condiciones de discriminación. Asimismo, incluir en la difusión los resultados de la implementación de las acciones a favor de la igualdad de género.
La herramienta 4. Plan de acción para la igualdad entre mujeres y hombres del lente 1 ofrece una propuesta para incorporar el enfoque de género en la compañía de manera transversal, pues considera, además de la cultura organizacional, acciones relativas a la gobernanza, los productos y servicios de la empresa y su cadena de valor.
Recursos
A continuación, se ofrece un listado de recursos para apoyar el diseño medidas que pueden ser incluidas en el plan de acción, organizado de acuerdo con temas clave para impulsar la igualdad de género y la diversidad en la cultura organizacional.
Liderazgo
Mentoring in the Workplace, guía basada en experiencias internacionales para que las empresas desarrollen programas de mentoría:
https://www.weps.org/resource/mentoring-workplace
Programas educativos en perspectiva de género
Puntogénero: Formación para la igualdad / Recursos educativos:
http://puntogenero.inmujeres.gob.mx/materiales.html
Corresponsabilidad vida laboral y la vida personal
Attracting and Retaining Talent through Inclusive Family-Friendly Policies:
Conciliación familiar, personal y laboral durante el COVID-19:
https://www.ilo.org/sanjose/publicaciones/WCMS_764687/lang–es/index.htm
Herramientas de apoyo de la Norma Mexicana NMX-R-025-SCFI-2015 en Igualdad Laboral y No Discriminación / 12. Realizar acciones para la corresponsabilidad en la vida laboral, familiar y personal con igualdad de oportunidades:
Trabajar sin dejar de vivir: Mejores prácticas de integración vida-trabajo en México:
https://imco.org.mx/practicas-vida-y-trabajo/ (reporte)
https://imco.org.mx/wp-content/uploads/2019/11/2019_21_10_Trabajarsindejardevivir_Toolkit.pdf (documento completo)
Violencia laboral, acoso y hostigamiento sexual
Tackling Sexual Harassment in the World of Work:
https://www.weps.org/resource/tackling-sexual-harassment-world-work
Gender-Based Violence and Harassment at Work Policy Template:
https://www.weps.org/resource/gender-based-violence-and-harassment-work-policy-template
Protocolo Modelo de Prevención y Actuación en Casos de Discriminación, Acoso y Hostigamiento Sexual y Laboral en Organizaciones de la Sociedad Civil:
Medición del clima laboral con enfoque de género
Herramientas de apoyo de la Norma Mexicana NMX-R-025-SCFI-2015 en Igualdad Laboral y No Discriminación / 5. Medir el clima laboral y no discriminación en el centro de trabajo:
Para finalizar esta etapa de ideación, luego de tener las múltiples ideas, será el momento de definir cuál será el camino a seguir para pasar a la siguiente fase de prototipado. Conviene preguntarse:
- ¿Qué elementos en común se dieron en las múltiples historias? Las que incluían a diferentes personas y diferentes escenarios.
- ¿Cómo pueden converger las historias en una visión compartida sobre la futura experiencia de la persona usuaria?
- ¿Qué suposiciones existen en los storyboards que el equipo aún necesita validar?
Al momento de elegir la solución ideal, será importante prestar atención de no definir un sexo específico para la persona usuaria del producto cuando esto sea innecesario, sobre todo si está basado en estereotipos.
“Críticamente, incluso estereotipos aparentemente positivos, como que las mujeres sean más amables que los hombres y los asiáticos sean buenos en matemáticas, pueden generar emociones negativas y provocar reacciones negativas por parte de las personas a las que se desea llegar.”
De igual forma, si dentro de las soluciones planteadas se sugiere, por ejemplo, el uso de un bot (software de asistencia interactivo mediante acciones repetitivas), se debe tener especial cuidado en que asignándole un nombre de mujer y haciéndolo permisivo a los ataques o acoso sexual se estará reforzando los estereotipos de género de una forma negativa y peligrosa.
Los beneficios de usar herramientas como el storyboard, en una etapa de ideación, que plasma de forma gráfica a la persona, sus emociones, sus dificultades, problemas y conflictos, son los de mantener a la persona como el foco de todas las decisiones en relación con la manera en que se satisfacen las necesidades de la misma.
Esto decantará en soluciones con enfoque de género y enfocadas a abordar los objetivos descritos en el inicio de la herramienta.